J.P. Morgan combat les mineurs de charbon en 1902

J.P. Morgan combat les mineurs de charbon en 1902


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Ce qu'une grève du charbon de 1902 nous dit sur les travailleurs essentiels d'aujourd'hui

(Bloomberg Businessweek) – Dans les semaines qui ont suivi la pandémie de coronavirus en Amérique, le pays en est venu à redéfinir le travail essentiel et à comprendre qu'essentiel signifie souvent vulnérable. Nous avons vu les personnes qui emballent les commandes en ligne, stockent les épiceries et livrent des plats à emporter assumer des risques sans précédent, souvent pour un salaire bas dans des conditions de travail dangereuses. Certains de ceux qui ont protesté ont été réduits au silence, d'autres ont été infectés.

Nous avons également vu des preuves, cependant, que dans une urgence collective (et menaçant les bénéfices), les grandes entreprises qui emploient des travailleurs essentiels augmenteront, sous la contrainte, les salaires et offriront des congés de maladie payés. Le gouvernement trouvera l'argent pour donner à de nombreuses familles au moins 1 200 $, aucune demande n'est nécessaire. Et à sept heures tous les soirs, nous applaudissons.

Mais le pays se souviendra-t-il de ses nouveaux travailleurs essentiels une fois le choc social et économique passé ? Cette question pleine d'espoir et obsédante sera dans l'esprit de nombreuses personnes avant l'élection présidentielle de novembre et dans les mois qui suivront. Le capitalisme de Covid pourrait voir le pays étendre les privilèges des riches, des sociétés monopolistiques, des assurés, de tous ceux qui ont eu le luxe de garder leur emploi tout en travaillant à domicile. Ou il pourrait voir le pays enfin réécrire son contrat social de plus en plus unilatéral.

Des calculs comme celui-ci ont tendance à arriver toutes les deux décennies – attendus par certains, niés par d'autres. À l'occasion, le capitalisme américain est réformé, rarement il le reste. La Grande Dépression a entraîné le New Deal de Franklin Delano Roosevelt, qui a finalement aidé le pays à renouer avec la prospérité, mais pas pour tous, ce qui a à son tour incité les réformes de la Grande Société de Lyndon Johnson. Avant l'un ou l'autre de ces mouvements, au début du 20e siècle, est venu le Square Deal de Theodore Roosevelt.

Le moment progressiste s'est annoncé en 1902 avec une grève du charbon de plusieurs mois qui a révélé que les mineurs étaient les travailleurs essentiels et sous-évalués de leur temps. Les Américains savaient, de manière abstraite, que les progrès et le luxe de l'ère industrielle dépendaient de la volonté de quelques centaines de milliers d'hommes de s'exposer à des conditions dangereuses et à des taux de mortalité élevés pour de faibles salaires. Mais alors, comme maintenant, il a fallu une crise pour cristalliser dans l'esprit des gens que le pays avait besoin d'une économie qui fonctionne pour tout le monde.

En 1900, les ambitions agitées de l'Amérique étaient mécanisées et fabriquées. Avec l'arrivée des automobiles dans les rues et l'installation de lampes électriques et de téléphones dans les maisons, le niveau de vie s'améliorait. Il y avait plus de routes et de voies ferrées, plus de bâtiments, de plus grandes entreprises, de plus grandes villes. Mais beaucoup de gens se sont également sentis confus et déracinés, entourés d'inconnus.

Près d'un demi-million d'immigrants sont arrivés en 1901, pour se retrouver entassés dans des logements insalubres et certains des emplois les plus difficiles et les plus peu fiables. Le contrecoup contre la Reconstruction dans le Sud – et le racisme omniprésent dans tout le pays – signifiait que de nombreux Afro-Américains luttaient pour sortir de la pauvreté. Les femmes pouvaient travailler sur les chaînes de production et dans les ateliers clandestins, mais elles gagnaient considérablement moins que les hommes et peu pouvaient voter. Lorsque Roosevelt est arrivé au pouvoir en 1901 après l'assassinat de William McKinley par un ancien ouvrier d'usine, la possibilité de troubles sociaux semblait proche. "La tempête est sur nous", a déclaré Henry Adams, historien et ami du nouveau président.

La tempête menaçait de commencer dans les mines de charbon anthracite du nord-est de la Pennsylvanie. Pendant des décennies, les travailleurs de la région ont effectué certains des travaux les plus dangereux du pays. Ils connaissaient toutes les façons dont ils pouvaient mourir. Les mines pourraient s'effondrer, les roches pourraient tomber, l'eau pourrait monter. La poussière et la poudre humide et explosive pourraient noircir leurs poumons. Ils connaissaient le sifflet qui signalait le début du travail et celui qui signalait que quelqu'un avait atteint sa fin. En 1901, le sifflet d'avertissement a retenti trois ou quatre fois par jour dans les 346 mines de Pennsylvanie qui contenaient la quasi-totalité de la houille du pays. Douze cents hommes ont été blessés cette année-là et 500 autres sont morts. Les corps ont été réclamés par des familles qui n'auraient peut-être pas mis de côté de l'argent pour les enterrer, et seuls certains employeurs pourraient aider. Si un mineur mourait seul et sans amis, son cadavre était donné à une école de médecine et disséqué.

L'industrialisation de l'Amérique dépendait de ce charbon. L'anthracite a rendu possible des qualités de fer et d'acier plus solides, ce qui a permis de fabriquer des rails plus solides, ce qui a permis des locomotives plus lourdes, ce qui a rendu possible le commerce interétatique sur les chemins de fer transcontinentaux. Il produisait de la vapeur pour ces locomotives et pour la fabrication de verre, de textiles, de céramiques et de produits chimiques. Il réchauffait les maisons, les bureaux et les écoles d'une Amérique lointaine, urbaine et moderne.

Les compagnies charbonnières ont épuisé les gisements facilement accessibles dans les années qui ont suivi la guerre civile, ce qui signifie qu'elles ont dû dépenser plus pour extraire ce qui restait. Les opérateurs indépendants ont finalement vendu à de plus grandes entreprises, qui ont été soutenues par les chemins de fer, qui avaient leurs propres soutiens financiers. En 1874, la plupart des terres houillères du nord-est de la Pennsylvanie étaient contrôlées par les chemins de fer. Et en 1900, la plupart des chemins de fer étaient contrôlés par John Pierpont Morgan. Morgan n'était pas la personne la plus riche des États-Unis, mais grâce à ses entreprises et ses relations, il a influencé plus d'argent que quiconque dans le pays, peut-être dans le monde. Si quelque chose d'important se passait à Wall Street, Morgan était supposé être derrière tout cela.

Alors que les chemins de fer du charbon étaient sous son emprise, un cartel a pris forme. Après avoir repoussé les troubles sociaux et les premières tentatives de syndicalisation, les patrons anthracite ont fréquemment embauché des travailleurs dont ils pensaient qu'ils ne remettraient pas en cause leur autorité. Ils recrutaient des mineurs d'Europe centrale et orientale, souvent plus qu'ils ne pouvaient pleinement employer, ce qui a contribué à faire baisser les salaires. Ensuite, ils ont baissé la production et augmenté les prix.

Mais dans le Midwest et des États tels que la Virginie-Occidentale, où le charbon était bitumineux et où davantage de mines appartenaient à des propriétaires indépendants, les organisateurs syndicaux ont eu un certain succès. Les United Mine Workers, qui revendiquaient 93 000 membres, étaient dirigés par John Mitchell, qui était entré dans la clandestinité dans l'Illinois à l'âge de 12 ans. À 28 ans, il était ambitieux, apprécié et politiquement astucieux – et il a vu une opportunité à Roosevelt. Le nouveau président promettait un gouvernement qui demanderait des comptes aux entreprises, qui offrirait la même justice aux privilégiés et aux délaissés. Il était jeune et cinétique, un moraliste et un opportuniste, avec un instinct de combattant pour garder les adversaires hors d'équilibre et un sens du drame d'un showman.

Cinq mois après que Roosevelt a prêté serment, il a affronté Morgan et l'énorme compagnie de chemin de fer qu'il venait de former, Northern Securities, qui menaçait de dominer le vaste nord-ouest du pays. Le gouvernement a appelé les tribunaux à appliquer la loi antitrust et à dissoudre l'entreprise. Morgan a été choqué par l'attaque. Les commerçants de Wall Street l'ont décrit comme un "coup de foudre sorti d'un ciel clair" - déraisonnable, dangereux, théâtral.

Au cours de ces premiers mois de 1902, Mitchell, qui organisait les mineurs d'anthracite de Pennsylvanie depuis deux ans, espérait forcer leurs employeurs à discuter des salaires, des conditions de travail et de la reconnaissance syndicale. Il a demandé en février, en mars, en avril. La réponse, quand il y en avait une, était sans concession : non, non, non.

Le 12 mai, départ de sifflets percés le matin. À Coaldale, Carbondale, Shamokin, Panther Creek et d'autres villes, plus de 147 000 hommes et garçons ont entendu l'appel au travail. Ils l'ont ignoré. Les mineurs étaient conscients de ce que leurs actions leur apporteraient : jours sans salaire, nourriture rationnée, maladies non soignées, éventuellement expulsion. « Je suis convaincu que ce sera la lutte la plus féroce dans laquelle nous nous sommes engagés à ce jour », a écrit Mitchell à la militante Mother Jones.

Au début, les cadres du charbon semblaient indifférents. Certains auraient joué au golf dès le début. "Nous sommes convaincus qu'ils regretteront leur action et seront heureux de reprendre le travail selon les anciennes conditions", a déclaré un cadre. Plus tard, George Baer, ​​président du plus important des chemins de fer du charbon, le Philadelphia & Reading, a déclaré : « Ces hommes ne souffrent pas. Eh bien, bon sang, la moitié d'entre eux ne parlent même pas anglais.

Alors que la grève s'étendait sur des jours, puis des semaines, elle s'est révélée être plus qu'une protestation pour des salaires et un traitement équitables, plus qu'un face-à-face entre le travail et le capital. C'était une confrontation entre un passé dans lequel le pouvoir était concentré et un avenir dans lequel il était partagé.

La sympathie du public était avec les mineurs un fonds de secours gonflé de contributions. Mais Roosevelt était initialement incertain de son rôle. Son secrétaire au Travail a suggéré que les mineurs soient autorisés à négocier collectivement et que leurs plaintes soient entendues par un panel impartial, et que les entreprises essaient une journée de travail de neuf heures au lieu de 10. En échange, a-t-il soutenu, les mineurs devraient promettre de ne pas intimider. ceux qui ne voulaient pas adhérer au syndicat. Roosevelt aimait les recommandations mais n'avait aucun pouvoir réel pour les mettre en œuvre.

En juillet, des violences ont éclaté à Shenandoah. Les grévistes ont affronté trois hommes qui avaient continué à travailler, la police a ouvert le feu et au moins 20 mineurs et cinq officiers ont été blessés. La Garde nationale de Pennsylvanie est arrivée le lendemain pour maintenir l'ordre.

Mitchell et Roosevelt regardaient avec anxiété Mitchell parce qu'il craignait que les grévistes ne perdent leur soutien, Roosevelt parce qu'il craignait que la violence ne se propage. Trois semaines plus tard, cependant, l'opinion publique s'est tournée résolument contre les barons du charbon, lorsque les journaux ont obtenu une réponse que Baer avait écrite à une lettre d'un citoyen concerné le suppliant, en bon chrétien, de s'installer avec les mineurs. « Les droits et les intérêts du travailleur seront protégés et protégés », a écrit Baer, ​​« pas par les agitateurs du travail, mais par les hommes chrétiens à qui Dieu dans son infinie sagesse a donné le contrôle des intérêts de propriété du pays. . " Un droit divin de dominer l'économie nationale ? C'était trop.

Les gouverneurs de l'Est appelaient alors Roosevelt à reprendre au moins temporairement les mines ou à poursuivre les barons du charbon pour exploitation d'un cartel. Les encouragements et l'aide aux grévistes affluèrent d'autres syndicats, associations caritatives, congrégations religieuses, clubs politiques et réformistes, sociétés de débats et de littérature. Des citoyens éminents ont exhorté les mineurs, les opérateurs et le gouvernement fédéral à mettre fin au conflit. À New York, 10 000 personnes se sont rassemblées au nom des grévistes.

Leur soutien n'était pas seulement un geste de solidarité. C'était aussi une reconnaissance de combien la nation dépendait du charbon. En septembre, la poste américaine menaçait de fermer, en l'absence de chaleur ou de lumière. Les écoles publiques ont averti qu'elles pourraient ne pas être en mesure de rester ouvertes après Thanksgiving. Les propriétaires d'aciéries de Pennsylvanie ont demandé à leurs travailleurs de se préparer à des licenciements massifs. À Milwaukee, des hommes ont volé des fûts de bière en bois dans des saloons pour les brûler comme combustible.

La Convention démocrate de l'État de New York a soutenu un appel au gouvernement pour qu'il reprenne les mines. Les chefs d'entreprise ont accepté. "Les opérateurs ne semblent pas comprendre que le système actuel de propriété … est à l'essai", a écrit Roosevelt à un ami. L'Amérique faisait face à un hiver de ténèbres, de maladie et de famine. Certains pourraient mourir de froid, d'autres pourraient se révolter. La grève pourrait s'étendre. Si la panique dépasse la réalité, le gouvernement devra peut-être réagir par la force. Roosevelt craignait que la crise ne devienne presque aussi grave que la guerre civile.

L'heure avait sonné. Le 1er octobre, il envoie un télégramme aux propriétaires des six plus grandes mines. « J'aimerais beaucoup vous voir vendredi 3 octobre prochain, à onze heures du matin, ici à Washington, au sujet de la défaillance de l'approvisionnement en charbon, qui est devenue une préoccupation vitale pour toute la nation » il a écrit. "J'ai envoyé une dépêche similaire à M. John Mitchell." Avec cela, Roosevelt est devenu le premier président à servir de médiateur entre les grandes entreprises et les syndicats, après des décennies au cours desquelles le gouvernement s'était fermement rangé du côté des premiers.

Lorsque les hommes se sont réunis le 3 octobre, Roosevelt a fait appel au patriotisme des dirigeants. « Répondez aux besoins criants de la population », a-t-il déclaré. Ils ont répondu qu'ils ne rencontreraient rien d'autre que la reddition des mineurs. Mitchell a déclaré que les mineurs ne retourneraient pas au travail tant que leurs demandes n'auraient pas été examinées par une commission indépendante.

"Eh bien, j'ai essayé et échoué", a écrit Roosevelt ce soir-là à un sénateur républicain. Il a dit qu'il envisageait "une expérience assez radicale" - envoyer l'armée pour reprendre les mines. L'hiver approchait et toutes les nouvelles étaient inquiétantes. Un important service public, la Peoples Gas Light & Coke Co. à Chicago, a calculé que son approvisionnement en charbon s'épuiserait en 20 jours, laissant 350 000 entreprises et résidences dans le noir. Les tribunaux de Brooklyn étaient à court de charbon. Sur l'île de Dundee, dans le New Jersey, une bande de 50 hommes et femmes a volé plusieurs tonnes de charbon dans des wagons en stationnement, en n'utilisant que des wagons et des sacs.

Roosevelt avait un dernier mouvement qu'il pouvait faire avant d'envoyer des soldats : se tourner vers Morgan. L'homme dont il essayait de briser la compagnie était aussi le seul homme capable de mettre Baer et les autres au pas. À présent, même Morgan était gêné par leur arrogance et leur intransigeance. Il craignait que l'hostilité du public envers l'industrie charbonnière ne se propage à ses autres entreprises plus rentables. Surtout, lui aussi s'inquiétait du désordre.

Morgan a accepté de rencontrer Elihu Root, le secrétaire à la guerre de Roosevelt et ancien avocat d'entreprise. Morgan et Roosevelt faisaient tous deux confiance à Root bien plus qu'ils ne se faisaient confiance. Le samedi 11 octobre, le financier a accueilli la secrétaire sur son yacht de 304 pieds, le Corsaire, qui était ancré dans les eaux autour de Manhattan. Root et Morgan se sont entretenus pendant près de cinq heures, rédigeant une déclaration au crayon sur huit pages de couleur ivoire Corsaire papeterie.

Le document a été conçu pour refléter le point de vue des opérateurs de charbon, condamnant "le règne de la terreur" dans les champs d'anthracite et reconnaissant "le besoin public urgent de charbon". Mais il a fini par proposer la création d'une commission présidentielle pour arbitrer les questions litigieuses. C'était exactement l'idée que Mitchell avait proposée, que Roosevelt avait soutenue et que les dirigeants avaient rejetée.

Les mineurs ont accepté et se sont remis au travail. Les titres ont qualifié Roosevelt d'homme d'État, décrivant sa médiation comme une approche bienvenue et sa commission comme impartiale et experte. "J'ai envie de lever les mains et d'aller au cirque", a-t-il écrit.

Lorsque la commission s'est réunie un mois plus tard, les hommes du pays du charbon ont passé des journées à témoigner de blessures pour lesquelles ils n'avaient jamais été indemnisés, des heures sur lesquelles ils ne pouvaient pas compter, des salaires jamais payés en espèces. Ils parlaient de dette et de mort. L'un, Henry Coll, a résumé 29 ans sous terre : jambe et doigts cassés, côtes brisées, crâne fracturé, à moitié aveugle. "J'ai perdu mon œil droit et je ne peux pas en voir un grand-chose à travers le verre", a-t-il déclaré. Il avait été expulsé et forcé d'emménager dans une maison en si mauvais état que ses enfants étaient tombés malades. Sa femme, déjà malade, est décédée peu après. "Elle mourut?" répéta le chef de la commission. Elle mourut.

Lorsque ce fut au tour de Baer de prendre la parole, il décrivit l'exploitation minière - le travail souterrain profond et explosif qu'il s'agissait d'un métier non qualifié que plus d'hommes que nécessaire souhaitaient entreprendre. « Qu'est-ce que cela indique ? Eh bien, ce travail là-bas est attrayant », a-t-il déclaré. Invité à commenter les inégalités entre les riches et les pauvres, il a répondu qu'elles existaient « pour enseigner la puissance de l'endurance humaine et la noblesse d'une vie de lutte ».

La commission a finalement accepté de réduire la journée de travail des mineurs à neuf heures et de leur accorder une augmentation de salaire rétroactive de 10 % malgré la probabilité d'une augmentation de 10 % des prix du charbon. Le syndicat de Mitchell n'a pas été reconnu, mais la commission a déclaré que tous les travailleurs avaient le droit d'en adhérer. Il a également créé un conseil permanent pour statuer sur les litiges futurs.

Les deux camps ont déclaré la victoire. Mitchell a déclaré qu'il était heureux de gagner une augmentation de salaire. Les présidents du charbon ont déclaré qu'ils étaient heureux que Mitchell n'ait pas obtenu la reconnaissance syndicale. Roosevelt a déclaré que les commissaires avaient fait un excellent travail et les ont invités à dîner à la Maison Blanche. Morgan n'a rien dit.

Le président est sorti de l'épisode enhardi à faire pression pour un programme progressiste. "Je suis pour l'accord carré", a-t-il déclaré. "Mais quand je dis que je suis pour l'accord, je veux dire non seulement que je défends le fair-play selon les règles du jeu actuelles, mais que je défends que ces règles soient modifiées afin de travailler pour une égalité plus substantielle de opportunité."

En mars 1904, le gouvernement a gagné son procès antitrust contre la compagnie de chemin de fer de Morgan. C'était la première fois qu'un homme d'affaires aussi puissant était tenu de rendre des comptes au public plutôt qu'aux seuls résultats financiers ou aux investisseurs. À huit mois de l'élection présidentielle, la décision a permis à Roosevelt de remporter une victoire écrasante. Au cours de son deuxième mandat, il a pressé le Congrès d'adopter des réglementations ferroviaires plus strictes et de créer une agence pour assurer la sécurité des aliments et des médicaments. Il a soutenu les syndicats, les journées de travail de huit heures et un impôt sur les successions. L'Amérique, a-t-il dit, ne doit pas être « la civilisation d'une simple ploutocratie, une maison de banque, une civilisation du syndicat de Wall-Street ». Faire des changements pourrait être dangereux, a-t-il dit, mais ne rien faire pourrait être fatal.

Les États-Unis étaient en passe de devenir une nation plus riche et plus puissante, mais ils étaient nouvellement conscients que la prospérité pour certains signifiait de l'anxiété pour d'autres. Même ceux qui profitaient de leur perchoir dans la classe moyenne étaient mal à l'aise lorsqu'ils se rendaient compte de leur dépendance à l'égard des travailleurs laissés pour compte, parfois déplacés, souvent minoritaires. Alors, comme maintenant, l'énergie et la colère montaient en puissance.

Roosevelt a saisi ces forces et les a apprivoisées. La grève du charbon et la lutte antitrust lui ont donné un élan. Les militants travaillistes et les réformateurs du gouvernement, les populistes et les socialistes l'ont poussé à défendre la classe ouvrière. Ses changements semblaient trop timides pour certains, trop radicaux pour d'autres, y compris certains dans son propre parti. Mais ils ont créé un précédent pour une société plus progressiste et un ton moral qui apaisa une nation agitée.

Les militants syndicaux et les dirigeants syndicaux d'aujourd'hui ont moins d'influence avec l'avènement de l'économie des petits boulots, le travail est devenu encore plus provisoire et fragmenté. Joe Biden vient de battre Bernie Sanders et Elizabeth Warren dans la primaire démocrate. Pourtant, des idées qui étaient autrefois irréalisables sont maintenant en discussion : des soins de santé universels et des services de garde d'enfants, un salaire décent, des congés de maladie payés et des congés parentaux. Les appels à la renégociation du contrat social se sont multipliés et les sondages suggèrent que davantage de personnes écoutent. Les travailleurs essentiels de certaines des plus grandes entreprises du pays prévoient de faire grève le 1er mai pour plus de protection et d'indemnisation. Il y aura des élections, il pourrait y avoir un nouveau président.


Les suites de la grève

Les syndicats ont célébré le résultat comme une victoire pour l'UMWA et les syndicats en général. L'adhésion à d'autres syndicats a grimpé en flèche et les dirigeants modérés ont gagné plus que les socialistes radicaux qui ont dénoncé le capitalisme mais ont été contraints de rester en marge du travail organisé. Le jeune John Mitchell a prouvé ses compétences en leadership et sa maîtrise des problèmes de divisions ethniques, de compétences et régionales qui ont longtemps tourmenté le syndicat dans la région anthracite. En revanche, les grèves de la Western Federation of Miners en Occident se sont souvent transformées en guerre à grande échelle entre les grévistes et les employeurs et les autorités civiles et militaires. Cette grève du charbon a été négociée avec succès grâce à l'intervention du gouvernement fédéral, qui s'est efforcé de fournir un "Square Deal" que Roosevelt a pris comme devise de son administration aux deux côtés. Le règlement a été une étape importante dans les réformes de l'ère progressiste de la décennie qui a suivi. Il n'y a plus eu de grèves majeures du charbon jusqu'aux années 1920.


Le règlement de la grève du charbon

Scanné à partir de Opinion publique, 23 octobre 1902.

Au moment où nous mettrons sous presse cette semaine, une convention des mineurs unis d'Amérique tient une session pour donner suite formellement à l'offre des exploitants de mines de charbon de soumettre les problèmes de la grève à un conseil de commissaires, qui sera nommé par le président . Cette offre a été faite aux premières heures du 13 octobre, à la suite d'une conférence entre le président et M. J. P. Morgan. En raison des restrictions imposées par les opérateurs au président dans la nomination de cette commission, on a d'abord pensé que leur proposition serait rejetée. Ces restrictions consistaient en la spécification que la commission proposée par les exploitants devait être composée d'un officier du corps du génie de l'armée ou de la marine, un ingénieur des mines expert, un juge des tribunaux américains du district oriental de Pennsylvanie, un éminent sociologue , et un homme familier avec les caractéristiques physiques et commerciales de l'industrie de la houille.

Le 16, à la suite d'une conférence avec M. Mitchell, le président a annoncé la nomination d'une commission qui sera composée du général John M. Wilson, EW Parker, un ingénieur des mines expert le juge George Gray, de la troisième cour de circuit des États-Unis, EE Clark, chef de l'ordre des conducteurs de chemin de fer TH Watkins, de Scranton, Pennsylvanie, un homme pratiquement familiarisé avec l'extraction du charbon Mgr Spalding, évêque catholique de Peoria, avec le commissaire du travail Wright comme enregistreur. Le 17, M. Mitchell a rendu publique une longue réponse à la lettre du président informant le chef de la mine de la nomination de. la Commission. M. Mitchell remercie le président pour ses efforts pour mettre fin à la grève, et annonce la convocation de la convention visée, à laquelle sera recommandé l'acceptation du plan de laisser toutes les questions en litige à la commission nommée. Ainsi prit fin la grève commença le 15 mai.

Le Pittsbourg Poster (Dem.) estime le coût de la grève à 145 000 000 $, et déclare que "a été la difficulté de travail la plus excitante et la plus dangereuse que nous ayons jamais eue dans ce pays." Le Envoi (Ind. Rep.) reproche aux opérateurs d'avoir refusé de faire il y a cinq mois ce qu'ils ont fait maintenant, accepter l'arbitrage. Les presse(Rep.) dit qu'il est vain de supposer que tous les problèmes soulevés par la grève vont maintenant se calmer. "Le monopole de l'anthracite est un exemple de privilège spécial odieux. Et grâce à sa cupidité, on peut compter sur le fait que la voie des privilèges spéciaux dans ce pays va désormais être plus difficile. »

La grève n'a pas été arrêtée par les politiciens ni par stratégie, le Philadelphia registre (Ind.) fait remarquer. « Elle a été gagnée par le sentiment populaire, contrôlé par le chef du peuple. Étant ainsi gagné, c'est l'un des plus grands et des plus importants triomphes jamais réalisés par le peuple américain par tous les moyens. " " C'était la pression constante de l'opinion publique ", le Philadelphia Nord Américain (Ind.) dit, "cela a permis aux mineurs de gagner la plus grande bataille pour le fair-play jamais menée par les travailleurs dans ce pays. John Mitchell est le leader du travail organisé le plus capable qu'ait jamais suivi dans ce pays." Le New York Monde (Dem.) considère la proposition des opérateurs comme "une reddition inconditionnelle". Voyageur (Dem.) et le Chicago Nouvelles (Indiana.). Le Détroit Aujourd'hui (Dem.) dit que « les exploitants de charbon, après avoir défié et insulté le président, ont été contraints de baisser la tête et de se plier à la ligne tracée par Mitchell lors de la première conférence avec le président », et le Chicago la chronique (Dem.) affirme que le public doit beaucoup plus à la modération des mineurs et à la réputation d'équité du président qu'aux "concessions" des opérateurs. En effet, une grande majorité des journaux attribuent aux mineurs le mérite d'avoir remporté une victoire complète.

A cette opinion, il faut cependant opposer celle du New York soleil (Rep.), qui dit que le cours adopté par les opérateurs « n'est en aucun cas une soumission de la question avec le syndicat à un conseil d'arbitres. Il n'y a pas d'arbitrage là-dedans. Il n'y a rien à arbitrer avec M. Mitchell et le syndicat. La question est et restera, les hommes qui veulent travailler seront-ils autorisés à le faire, et les conditions dans lesquelles ils travaillent sont-elles justes et honnêtes ?" Le Baltimore Héraut (Ind.) souligne également que "ce que les opérateurs suggèrent est une commission "à laquelle seront renvoyées les questions en litige entre les sociétés respectives et leurs propres employés, qu'ils appartiennent ou non à un syndicat". Ils insistent en outre pour que les mineurs syndiqués se mettent au travail et « cessent toute ingérence et toute persécution de tout homme non syndiqué qui travaille ou qui travaillera plus tard ». L'arbitrage n'est pas entre les employeurs et le syndicat. Elle se situe entre les employeurs et tous leurs salariés syndiqués et non syndiqués. Ceci est une réserve importante."

Le mobile S'inscrire (Dem.) pense que le premier affront des opérateurs au président était "presque insignifiant" par rapport à leur tentative de lui dicter la composition de la commission qu'ils ont suggérée. Quoi qu'il en soit, la commission en l'état donne satisfaction à tous. " Son caractère ", dit le Hartford Times (Dem.), " est de nature à justifier l'espoir d'une solution juste et satisfaisante du problème posé par la situation. " La Providence Journal pense que la commission "admirablement constituée pour inspirer la confiance du public." "Aucun des deux côtés," le Detroit Nouvelles (Ind.) dit, "Peut prétendre que la commission est emballée dans l'un ou l'autre intérêt. C'est un organisme strictement impartial." L'Indianapolis Nouvelles ( Ind. ) pense que "de meilleures sélections, compte tenu du travail à faire et de toutes les circonstances de l'affaire, auraient difficilement pu être faites", et le Nouvelles, comme presque tous les journaux du pays, attend de la commission une décision équitable pour le public, les mineurs et les opérateurs.

Maintenant que les efforts du président ont finalement abouti à une trêve entre les mineurs et leurs employeurs, on constate une absence totale de critique de son parcours et de ses motivations, telle que nous l'avons reproduite jusqu'ici dans ces colonnes. Au lieu de cela se manifeste une disposition universelle à partager le crédit de la fin de la grève entre la pression de l'opinion publique et l'initiative de M. Roosevelt. Le Philadelphie presse (Rep.), dit M. Roosevelt a "gagné un grand triomphe personnel " le Boston Journal (Rep.) dit que le président est maintenant récompensé par le résultat de ses efforts pour avoir si patiemment supporté les affronts et les fausses déclarations que lui ont fait les opérateurs et les opposants politiques. Le Baltimore soleil, à l'instar de nombreux autres journaux démocrates, attribue au président tout le mérite d'avoir mis un terme à la lutte. "Le peuple américain" le Washington Poster (Ind.) dit, " n'oubliera pas de sitôt leur dette envers M. Roosevelt sur ce point. Plus glorieux que de gagner une bataille est ce triomphe de la paix et de l'ordre arraché par la main forte et courageuse d'un président intrépide aux griffes du chaos."


En 1902, l'UMW voulait un degré accru de contrôle de l'industrie minière, une réglementation fédérale accrue et un salaire plus élevé pour ses membres. En mai, il a appelé à la grève de ses mineurs et en juin, il a obtenu le soutien des travailleurs de l'entretien de l'industrie. Plus de 100 000 travailleurs ont soutenu la grève. La médiation par le clergé ou la Fédération civique nationale a été proposée par l'UMW mais rejetée par l'industrie.

Le président Theodore Roosevelt a ordonné aux membres de son administration de déterminer un moyen par lequel ils pourraient intervenir dans la grève, qui a eu un effet néfaste sur l'industrie à l'échelle nationale. Lorsqu'il a été informé qu'il n'y avait aucun moyen légal pour le président de faire respecter un règlement, Roosevelt a envisagé d'utiliser l'armée pour reprendre les champs de charbon. Finalement, il a créé une commission qui a présenté une proposition de compromis, que Roosevelt a décidé de ne pas rendre publique pour éviter l'apparence de se ranger du côté de l'UMW.

Une commission a ensuite été proposée et créée par JP Morgan pour arbitrer les différends entre l'UMW et l'industrie charbonnière, à commencer après le retour des mineurs au travail. La grève a pris fin en octobre et la commission a ensuite enquêté sur les conditions de travail dans les mines, les conditions de vie des mineurs et de leurs familles, et les questions salariales. L'UMW a remporté plusieurs concessions par l'intermédiaire de la commission, mais n'a pas été reconnue par l'industrie, l'un de ses principaux objectifs dans la grève.

Au cours de la grève de 1902, plusieurs incidents de violence se sont produits impliquant des grévistes et des gardes de sécurité de l'entreprise. L'UMW a affirmé qu'au moins huit hommes avaient été tués lors de violences provoquées par des agents de sécurité de l'entreprise ou des policiers locaux sympathiques. Les exploitants de charbon ont contesté cette affirmation et ont répondu qu'au moins 21 employés de l'entreprise avaient été tués par des grévistes.

La Coal and Iron Police, une force de police privée exploitée par les compagnies charbonnières, a fait l'objet d'une enquête pour ses activités pendant la grève, notamment plusieurs cas de violence excessive contre des grévistes, par la commission et par le Sénat de l'État de Pennsylvanie. L'enquête a abouti à la création de la police d'État de Pennsylvanie en 1905.


43c. Un coup de main pour le travail


John Mitchell a dirigé les United Mine Workers pendant la grève du charbon anthracite de 5 mois et demi en 1902.

Les travailleurs ont rarement trouvé un coup de main à la Maison Blanche. Le président Hayes a ordonné à l'armée de briser la grande grève des chemins de fer de 1877. Le président Cleveland a ordonné aux troupes fédérales de perturber la grève Pullman de 1894. Les gouverneurs et les maires ont utilisé la Garde nationale et la police pour affronter les travailleurs en grève.

Lorsque les mineurs de charbon de Pennsylvanie se sont mis en grève en 1902, il n'y avait aucune raison de croire que quelque chose avait changé. Mais cette fois, les choses étaient différentes. Teddy Roosevelt était à la Maison Blanche.

Mineurs et propriétaires chez Loggerheads

John Mitchell, président des United Mine Workers, représentait les mineurs. Il avait la voix douce, mais déterminé. Beaucoup ont comparé ses manières à celles d'Abraham Lincoln. Au printemps 1902, Mitchell a demandé aux exploitants de charbon de bénéficier de meilleurs salaires, d'horaires plus courts et de la reconnaissance du syndicat. Les propriétaires, dirigés par George Baer, ​​ont catégoriquement refusé. Le 12 mai 1902, 140 000 mineurs ont quitté le travail et la grève a commencé.

Mitchell a travaillé avec diligence dans les coulisses pour négocier avec Baer, ​​mais ses efforts ont été rejetés. Selon Baer, ​​il n'y aurait pas de compromis. Même des sommités telles que Mark Hanna et J.P. Morgan ont en vain convaincu les propriétaires d'ouvrir des pourparlers. Au fil des jours, les travailleurs ont commencé à ressentir le pincement de la grève et la violence a commencé à éclater.

Bientôt, l'été s'est transformé en automne, et le président Roosevelt s'est demandé ce que les travailleurs en colère et un public plus froid feraient si la grève durait jusqu'aux jours amers de l'hiver. Il a décidé de prêter main-forte au règlement de la grève.

Teddy l'arbitre

Aucun président n'avait jamais essayé de négocier un règlement de grève auparavant. Roosevelt a invité Mitchell et Baer à la Maison Blanche le 3 octobre pour trouver un compromis. Mitchell proposed to submit to an arbitration commission and abide by the results if Baer would do the same. Baer resented the summons by the President to meet a "common criminal" like Mitchell, and refused any sort of concession.

Roosevelt despaired that the violence would increase and spiral dangerously toward a class-based civil war. After the mine operators left Washington, he vowed to end the strike. He was impressed by Mitchell's gentlemanly demeanor and irritated by Baer's insolence. Roosevelt remarked that if he weren't president, he would have thrown Baer out of a White House window.


This frightening-looking structure is a coalbreaker, located in Scranton, PA.

He summoned his War Secretary, Elihu Root , and ordered him to prepare the army. This time, however, the army would not be used against the strikers. The coal operators were informed that if no settlement were reached, the army would seize the mines and make coal available to the public. Roosevelt did not seem to mind that he had no constitutional authority to do any such thing.

Faire des compromis

J.P. Morgan finally convinced Baer and the other owners to submit the dispute to a commission. On October 15, the strike ended. The following March, a decision was reached by the mediators. The miners were awarded a 10 percent pay increase, and their workday was reduced to eight or nine hours. The owners were not forced to recognize the United Mine Workers.

Workers across America cheered Roosevelt for standing up to the mine operators. It surely seemed like the White House would lend a helping hand to the labor movement.


The Coal Strike That Defined Theodore Roosevelt’s Presidency

The early morning whistles blew across Pennsylvania’s coal country on May 12, 1902. But 147,000 men and boys didn’t heed the summons to the mines. On that Monday they wouldn’t dig out the anthracite coal, or cart it above ground, or break it into pieces suitable for the homes, offices, factories, and railroads that depended on it. They wouldn’t show up on May 13 or the 162 days that followed.

The anthracite coal miners worked in dangerous conditions, were often underpaid and in debt, and knew the hardship to come. The coal barons expected to wait them out. The strike that began that May would become one of the greatest labor actions in American history. It was a confrontation between a past where power was concentrated and a future where it was shared, and it would define the presidency of Theodore Roosevelt.

Roosevelt had taken office eight months earlier, in September 1901, after President William McKinley was assassinated by a disgruntled former factory worker. Roosevelt retained McKinley’s cabinet, promised to follow his business-friendly policies, and accepted the counsel of McKinley’s closest advisor to “go slow.”

But not for long. In February 1902, Roosevelt’s attorney general, Philander Knox, announced that the Department of Justice would prosecute the railroad company just created by the nation’s most influential businessman for violating the Sherman Antitrust Act. Northern Securities, a combination of three rail lines that dominated the Northwest, was now the second-biggest company in the world and its owner, John Pierpont Morgan, already controlled the biggest: United States Steel.

The Hour of Fate: Theodore Roosevelt, J.P. Morgan, and the Battle to Transform American Capitalism

A riveting narrative of Wall Street buccaneering, political intrigue, and two of American history's most colossal characters, struggling for mastery in an era of social upheaval and rampant inequality.

As the 20th century began, few people could avoid everyday encounters with monopolies: businesses trading oil, salt, meat, whiskey, starch, coal, tin, copper, lead, oil cloth, rope, school slate, envelopes and paper bags were pooled and combined and rarely held to account. Once settled in his new job, Roosevelt aimed to guarantee that, as America’s prosperity took hold, the laws applied to the country’s elite and its poor alike—to its agitated laborers, and its heralded capitalists. He wanted to assert the primacy of government over business.

A month into the coal strike—as railroads and factories began to conserve their coal supplies—it looked as though the President might get involved. Several people suggested how: just as Roosevelt and Knox had taken on Northern Securities, they could prosecute Morgan’s coal cartel for the same offense. (Morgan also controlled the most important railroads in Pennsylvania, which controlled the coal fields.) Or Roosevelt could ask the Board of Trade and Transportation to help resolve the strike.

George Perkins, a friend of Roosevelt’s and partner of Morgan’s, suggested Roosevelt do neither. Taking action would be a fatal mistake, he said. He told Roosevelt he was going to give Knox the same advice. Ce n'est pas nécessaire. Knox had already come to the same conclusion. Roosevelt replied that he had no intention of doing anything just yet.

He did, though, send his labor secretary, Carroll Wright, to speak with leaders of the United Mine Workers, which organized the strike, and executives at the coal companies and suggest a compromise. But the coal barons rejected Wright’s recommendations and Roosevelt had no legal sway to enforce them.

Inaction always vexed Roosevelt. He was almost ready to test how far his presidential power would go.

Roosevelt wrote a note to Knox in August asking again why the government couldn’t challenge the legality of the coal cartel: “What is the reason we cannot proceed against the coal operators as being engaged in a trust? I ask because it is a question continually being asked of me.” The reason, Knox told him, again, is that the railroads had shrewdly organized the coal companies’ cooperation, making prosecution difficult under the Sherman Act. He wanted to wait for the ruling on the Northern Securities case before proceeding. Not the answer Roosevelt wanted. But he also knew that a legal solution, if there was one, would come too late.

By early September, the Washington Monument had run out of coal to operate its new electric elevator for the thousands of tourists who visited every month. Unscrupulous businessmen in cities throughout the Northeast and Midwest were buying most of the remaining supply and charging four times the normal price. The Post Office threatened to shut down, and public schools warned they might not be able to remain open past Thanksgiving.

Roosevelt was restless, fretful. He knew he would be blamed for remaining idle while Americans suffered. “Of course we have nothing whatever to do with this coal strike and no earthly responsibility for it. But the public at large will tend to visit on our heads responsibility for the shortage,” he wrote a friend.

Prices increased at laundries, bakeries, cafés, restaurants. Landlords raised the rent on apartments. Hotels charged more for rooms. Landowners sold their timber. In Chicago, residents tore out wooden paving from their streets to use as fuel. Railroads gave their employees old crossties to burn. Trolley lines limited service. Some manufacturers had to get by with sawdust in their furnaces. Pennsylvania steel mill owners said they might be forced to impose mass layoffs.

The president consulted governors and senators about how to bring the strike to a peaceful end. Their efforts yielded no results, though. The president heard from business leaders so desperate they proposed he take over the coal mines. “There is literally nothing, so far as I have yet been able to find out, which the national government has any power to do in the matter,” Roosevelt responded in a letter to Henry Cabot Lodge, a senator from Massachusetts and close friend. “That it would be a good thing to have national control, or at least supervision, over these big coal corporations, I am sure,” he wrote. “I am at my wits’ end how to proceed.”

Instead he had to rely on his moral authority. No president had ever shown much sympathy to workers on strike. Rutherford Hayes sent federal troops to quell a national railroad strike in 1877. Grover Cleveland sent troops to break the Pullman strike in 1894. But Roosevelt didn’t think coal country was in danger of erupting. He was more worried about a winter of misery, of sickness, starvation, and darkness. People might freeze to death others could riot. He understood how panic could outrun reality.

The time had come for him to intervene directly. In early October, he invited the coal executives and the union leader, John Mitchell, to Washington in an attempt to mediate a settlement. Roosevelt appealed to the executives’ patriotism: “Meet the crying needs of the people.” They said they would—as soon as the miners capitulated. Later in the day, the president sternly asked again if they would consider trying to resolve the miners’ claims as operations resumed. They answered with a resounding no. No, they wouldn’t offer any other proposals. No, they wouldn’t ever come to a settlement with the union. No, they didn’t need the President to tell them how to manage their business. The conference was over.

“Well, I have tried and failed,” Roosevelt wrote that evening to Ohio Senator Mark Hanna, who earlier had also tried and failed to end the strike. “I would like to make a fairly radical experiment . . . I must now think very seriously of what the next move shall be. A coal famine in the winter is an awful ugly thing.” Nationalizing the coal mines would be a fairly radical experiment and an unprecedented expansion of presidential power.

The president mentioned his scheme to a leading Republican politician who responded with alarm: “What about the Constitution of the United States? What about seizing private property for public purposes without due process?” Roosevelt took hold of the man’s shoulder and almost shouted: “The Constitution was made for the people and not the people for the Constitution.” Then he let the rumor spread that he planned to take over the mines.

First, though, he made one final attempt to end the strike without force by turning to an unlikely solution: J.P. Morgan himself. They were fighting over Northern Securities in the courts and at odds over the very notion of a more expansive federal government. But now Morgan seemed to be the only one who could end the coal barons’ intransigence. They didn’t all owe their jobs to him, but if they lost his support, they wouldn’t last long. Morgan had hoped the matter would resolve itself, but he, too, was worried about a winter of disorder. He also feared that the public hostility toward the coal industry might spread to his other, more profitable, companies.

Morgan agreed to meet with Elihu Root, another former corporate lawyer and Roosevelt’s secretary of war. The financier and the president each trusted Root more than they trusted each other. Root joined Morgan on his yacht Corsair, anchored in the waters around Manhattan, on a Saturday in mid-October, and over five hours they drafted a plan that would end the strike and create an independent commission—appointed by Roosevelt—to hear the complaints of the mine owners and their employees. Morgan insisted the executives sign off on the compact, which they did. A few days later, the union leaders and the strikers did too. By the end of the month, the miners were back at work.

The Anthracite Coal Strike Commission convened in Pennsylvania in November, calling on miners, mine owners and union officials to publicly share their concerns and defend their demands. Their testimony continued through the winter. In March 1903, the commission’s report was published its findings were final. The owners agreed the miners’ workday should be cut from ten to nine hours, and they awarded a retroactive 10 percent wage increase to the miners, admitting that a 10 percent price increase in coal was likely. The commissioners did not recognize the United Mine Workers’ union. That, they said, was beyond the scope of their mandate. But they stated that all workers had the right to join unions and that employers would ultimately benefit from collective bargaining. The commission created a permanent six-member board of conciliation to rule on disputes between the miners and their employers.

Both sides could, and did, consider the conclusions a victory. The union said it was pleased to win a wage increase. The coal executives said they were gratified that the union hadn’t won recognition. Roosevelt congratulated the commissioners and invited them to a dinner to celebrate their success.

The president knew that even as he had set a precedent for the federal government to get involved in labor disputes, he couldn’t have done so without the biggest of the titans: Morgan. In the moment—and even more so in the next years, as he pushed a progressive agenda —Roosevelt considered his intervention in the strike one of the great achievements of his presidency. He wrote Morgan a heartfelt note of thanks. Morgan apparently never sent a reply.


J.P. Morgan Battles Coal Miners in 1902 - HISTORY

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National Politics in the Gilded Age (1873-1896)

Richest Man in the World: Andrew Carnegie
Andrew Carnegie's legacy is that of a hard-driving Gilded Age business tycoon and generous philanthropist. A companion to the PBS American experience video series, this site on Carnegie and his times includes an introduction to the era, a timeline, a teacher's guide, photos and cartoons, a bibliography, a look at the Homestead strike, and links to relevant sites. Unique features include a virtual tour of a Newport mansion, and an activity where you learn what it took to get a grant from Carnegie. The site also explores the Homestead Mill strike and Carnegie's steel business.

The Rockefellers
During his lifetime John D. Rockefeller's name was synonymous with the "Robber Barron" predatory business practices associated with his Standard Oil company. His only son, John D. Rockefeller Jr., dedicated his life to recasting the family image. A companion to the PBS American experience video series, this site includes an introduction to the Rockefellers and their eras, a timeline, a teacher's guide, a map of Rockefellers' mark on America, and descriptions of notable individuals and events. Also of note is a video interview of Princeton economist Paul Krugman discussing the Rockefellers' relevance in today's economy. Special features include an activity where you can attempt to create your own oil monopoly. Primary sources at the site include letters and first-hand accounts from the Rockefellers. You are invited to participate in an online poll and vote whether Rockefeller's methods were legitimate and if the U.S. economy has benefited from the precedent set by the Standard Oil trust.

Illinois During the Gilded Age
Illinois During the Gilded Age is not only useful to Illinoisans learning about their state's history, as it also illuminates larger themes in the history of the United States during the Gilded Age as well. Illinois In the Gilded Age is a great site for Gilded Age issues, especially labor and politics. Produced by the Northern Illinois University Libraries' Digitization Unit, the site offers background articles, analytical essays, lesson plans, and interactive maps. It also features video lectures by experts on Gilded Age topics. A must see!

The Great Chicago Fire and the Web of Memory
A first-rate exhibition created by the Chicago Historical Society and Northwestern University. There are two major parts: the history of Chicago in the 19th century, and how the Chicago Fire has been remembered over time. Included are essays, galleries, and sources.

Coal Mining in the Gilded Age and Progressive Era
This series of articles by the Ohio State University history department explores multiple facets of coal mining. Among the topics are its importance to the American economy, the work of a coal miner in the 1870s, the special hazards of coal mining, how reformers used the coal industry to persuade Americans to support measures to abolish child labor, and various strikes. Images, charts, and link supplement the text articles.

Andrew Carnegie and the Homestead Strike (History.com video)

Mark Twain
An online companion to Ken Burns' PBS film on Twain, it features an "interactive scrapbook" that uses his writing and artifacts to delve into Twain's life. There are excerpts from several of his books and short stories, as well as a chronology of Twain's life and classroom resources.

Mark Twain in his Times
Contained here are dozens of texts and manuscripts, scores of contemporary reviews and articles, hundreds of images, and many different kinds of interactive exhibits. There are sections on Twain's life and career and his major works featuring an array of text and images -- even era advertisements. A quirky feature is an interactive game based on one Mark Twain designed and patented to help remember historical facts. A great site to explore Twain's identity.

Immigration in America
The Library of Congress feature provides an introduction to the study of immigration to the United States. There are student activities, educator guides, photos and links to useful resources. The presentation was shaped by the primary sources available in the Library's online collections and probing questions such as "Why did each immigrant group come to the United States?" and "How did United States government policies and programs affect immigration patterns?"

Immigration to the United States, 1789-1930
A Harvard University web-based collection, this site contains a huge collection of primary sources on immigration to the United States, including 1,800 books and pamphlets, 13,000 pages from manuscripts and 9,000 photographs. The collection has very broad coverage and though the amount of information could be overwhelming, the web site is easy to navigate. Included is material from Jacob Riis, who exposed the horrible living conditions New York City slums, and Jane Addams, a social worker and activist who created the Hull House. Other Gilded Age documents include the Alien Contract Labor Law and the Chinese Exclusion Act.

Capital and Labor
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Jim Crow Online
Jim Crow Online is the official companion Web site to the PBS documentary, The Rise and Fall of Jim Crow. The Web site, exploring segregation from the end of the Civil War to the onset of the Civil Rights Movement, uses interactive features that enable visitors to learn more about the history of Jim Crow in the United States and the real-life crusaders of the period who fought against it. There are first-hand narratives and interactive maps and in the Tools and Activities section students can analyze images, post their comments online, and explore the legacy of Jim Crow.

The Centennial Exhibition: Philadelphia 1876
The Philadelphia Library has digitized artifacts from the Centennial Exhibition in Philadelphia, which featured the wonders of the Industrial Age and exhibits from 37 countries. The most lasting accomplishment of the Exhibition was to introduce America as a new industrial world power, soon to eclipse the might and production of every other industrialized nation, and to showcase the City of Philadelphia as a center of American culture and industry.

Digital History: Labor History
Digital History features resource guides by topic and period. Reference resources include classroom handouts, chronologies, encyclopedia articles, glossaries, and an audio-visual archive including speeches, book talks and e-lectures by historians, and historical maps, music, newspaper articles, and images. The site's Ask the HyperHistorian feature allows users to pose questions to professional historians.

Big Money and Politics A Century of Corporate Influence on Campaigns
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Inventing Entertainment
The collections in the Library of Congress's Motion Picture, Broadcasting and Recorded Sound Division contain an extraordinary range of the surviving products of Edison's entertainment inventions and industries. This site features 341 motion pictures, 81 disc sound recordings, and other related materials, such as photographs and original magazine articles.

Haymarket Riot Trial
Part of the Famous Trials series, this section explores the trial of "anarchist" strikers in Chicago whose bomb in a crowded square in 1886 left eight officers and many civilians. dead The site features an introduction to the case, biographies of the Haymarket 8, news articles from the period, and other key participants, a chronology, a map, and more on the controversy.

Chicago Anarchists on Trail: Evidence from the Haymarket Affair1886 - 1887
This research collection from the Library of Congress contains 3,800 images of manuscripts, photographs, prints and other materials related to the Haymarket Square bombing in 1886. Of special interest is Chicago Police Department paraphernalia, labor banners, and an unexploded bomb casing. See also related The Dramas of Haymarket presentation that features selected materials from the Chicago Historical Society's Haymarket Affair Digital Collection.

American Variety Stage: Vaudeville and Popular Entertainment, 1870-1920
The American Variety Stage is a multimedia anthology selected from various Library of Congress holdings. This collection illustrates the vibrant and diverse forms of popular entertainment, especially vaudeville, that thrived from 1870-1920.

A History of American Sweatshops
This Smithsonian exhibition explores the history of American sweatshops. There are three History sections: 1820-1880, 1880-1940, and 1940-1997. View images of artifacts from each period accompanied by historical context.

Technology in America - The Telephone
This PBS companion site focuses not only on the telephone but on other important inventions in American history as well. Go to Special Features to see an array of (mostly forgotten) Gilded Age technological inventions and visit The Gallery for images of telephones throughout the years.

America Comes of Age: 1876–1900
This section from the Heilbrunn Timeline of Art History Timeline explores the "American Renaissance" in the Gilded Age through images of civic monuments, grand mansions, public sculptures, furniture, and other objects

Steve Fraser on the Gilded Ages
In this Bill Moyers video interview, historian and author Steve Fraser discusses the modern parallels and differences between the first Gilded Age and today's Gilded Age.

American History 102: 1865-Present
Part of a university course, this set has useful lecture notes on major topical areas in American History from 1865. Go to Student Web Notes for lecture outlines. Check out lecture number four, "The Gilded Age and the Politics of Corruption."

America in the 1890s
A detailed look at the issues and personalities that dominated the era from Bowling Green University. Features a hyperlinked chronology of 1890s America and many primary source excerpts.

Music for the Nation: American Sheet Music, 1870-1885
This Library of Congress research collection includes 47,000 pieces of sheet music from the post-Civil War era. Included are popular songs, piano music, religious music, instructional materials, and more. See also related presentations, such as Greatest Hits, 1870 -1885 and Music Published in America, 1870 - 1885.

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Morgan was born and raised in Hartford, Connecticut, the son of Junius Spencer Morgan (1813–1890) and Juliet Pierpont (1816–1884) of the influential Morgan family. [6] [7] Pierpont, [8] as he preferred to be known, had a varied education due in part to his father's plans. In the fall of 1848, he transferred to the Hartford Public School, then to the Episcopal Academy in Cheshire, Connecticut (now Cheshire Academy), where he boarded with the principal. In September 1851, he passed the entrance exam for The English High School of Boston, which specialized in mathematics for careers in commerce. In April 1852, an illness struck Morgan which became more common as his life progressed: Rheumatic fever left him in such pain that he could not walk, and Junius sent him to the Azores to recover. [9]

He convalesced there for almost a year, then returned to Boston to resume his studies. After graduation, his father sent him to Bellerive, a school in the Swiss village of La Tour-de-Peilz, where he gained fluency in French. His father then sent him to the University of Göttingen to improve his German. He attained passable fluency within six months, and a degree in art history then traveled back to London via Wiesbaden, his formal education complete. [dix]

Early years and life Edit

Morgan went into banking in 1857 at the London branch of merchant banking firm Peabody, Morgan & Co., a partnership between his father and George Peabody founded three years earlier. In 1858, he moved to New York City to join the banking house of Duncan, Sherman & Company, the American representatives of George Peabody and Company. During the American Civil War, in an incident known as the Hall Carbine Affair, Morgan financed the purchase of five thousand rifles from an army arsenal at $3.50 each, which were then resold to a field general for $22 each. [11] [12] [13] [14] Morgan had avoided serving during the war by paying a substitute $300 to take his place. [11] From 1860 to 1864, as J. Pierpont Morgan & Company, he acted as agent in New York for his father's firm, renamed "J.S. Morgan & Co." upon Peabody's retirement in 1864. From 1864 to 1872, he was a member of the firm of Dabney, Morgan, and Company. In 1871, he partnered with the Drexels of Philadelphia to form the New York firm of Drexel, Morgan & Company. At that time, Anthony J. Drexel became Pierpont's mentor at the request of Junius Morgan. [15]

J.P. Morgan & Company Edit

After the death of Anthony Drexel, the firm was rechristened J. P. Morgan & Company in 1895, retaining close ties with Drexel & Company of Philadelphia Morgan, Harjes & Company of Paris and J.S. Morgan & Company (after 1910 Morgan, Grenfell & Company) of London. By 1900 it was one of the world's most powerful banking houses, focused primarily on reorganizations and consolidations. [ citation requise ]

Morgan had many partners over the years, such as George W. Perkins, but always remained firmly in charge. [16] He often took over troubled business and reorganized their structures and management to return them to profitability, a process that became known as "Morganization". [17] His reputation as a banker and financier drew interest from investors to the businesses that he took over. [18]

Railroads Edit

In his ascent to power, Morgan focused on railroads, America's largest business enterprises. [19] He wrested control of the Albany and Susquehanna Railroad from Jay Gould and Jim Fisk in 1869 led the syndicate that broke the government-financing privileges of Jay Cooke and developed and financed a railroad empire by reorganization and consolidation in all parts of the United States. He raised large sums in Europe but rather than participating solely as a financier, he helped the railroads reorganize and achieve greater efficiency. He fought speculators interested only in profit and built a vision of an integrated transportation system. He successfully marketed a large part of William H. Vanderbilt's New York Central holdings in 1883. In 1885 he reorganized the New York, West Shore & Buffalo Railroad, leasing it to the New York Central. [20] In 1886 he reorganized the Philadelphia & Reading, and in 1888 the Chesapeake & Ohio. After Congress passed the Interstate Commerce Act in 1887, Morgan set up conferences in 1889 and 1890 that brought together railroad presidents to help the industry follow the new laws and write agreements for the maintenance of "public, reasonable, uniform and stable rates". The first of their kind, the conferences created a community of interest among competing lines, paving the way for the great consolidations of the early 20th century. In addition, J P Morgan & Co, and the banking houses which it succeeded, reorganized a large number of railroads between 1869 and 1899. Morgan also financed street railways, especially in New York City. [21]

A major political debacle came in 1904. The Northern Pacific Railway went bankrupt in the great depression of 1893. The bankruptcy wiped out the railroad's bondholders, leaving it free of debt, and a complex financial battle for its control ensued. In 1901, a compromise was reached between Morgan, New York financier E. H. Harriman and St. Paul, MN railroad builder James J. Hill. To reduce expensive competition in the Midwest, they created the Northern Securities Company to consolidate the operations of three of the region's most important railways: the Northern Pacific Railway, the Great Northern Railway, and the Chicago, Burlington and Quincy Railroad. The consolidators ran into unexpected opposition, however, from President Theodore Roosevelt. An energetic trustbuster, Roosevelt considered the giant merger bad for consumers and a violation of the (until then) seldom-enforced Sherman Antitrust Act of 1890. In 1902, Roosevelt ordered his Justice Department to sue to break it up. In 1904 the Supreme Court dissolved the Northern Security company and the railroads had to go their separate, competitive ways. Morgan did not lose money on the project, but his all-powerful political reputation suffered. [22]

Treasury gold Edit

The Federal Treasury was nearly out of gold in 1895, at the depths of the Panic of 1893. Morgan had put forward a plan for the federal government to buy gold from his and European banks but it was declined in favor of a plan to sell bonds directly to the general public to overcome the crisis. Morgan, sure there was not enough time to implement such a plan, demanded and eventually obtained a meeting with Grover Cleveland where he claimed the government could default that day if they didn't do something. Morgan came up with a plan to use an old civil war statute that allowed Morgan and the Rothschilds to sell gold directly to the U.S. Treasury, 3.5 million ounces, [23] to restore the treasury surplus, in exchange for a 30-year bond issue. [24] The episode saved the Treasury but hurt Cleveland's standing with the agrarian wing of the Democratic Party, and became an issue in the election of 1896 when banks came under a withering attack from William Jennings Bryan. Morgan and Wall Street bankers donated heavily to Republican William McKinley, who was elected in 1896 and re-elected in 1900. [25]

Steel Edit

After his father's death in 1890, Morgan took control of J. S. Morgan & Co. (renamed Morgan, Grenfell & Company in 1910). He began talks with Charles M. Schwab, president of Carnegie Co., and businessman Andrew Carnegie in 1900, with the goal of buying Carnegie's steel business and merging it with several other steel, coal, mining and shipping firms. After financing the creation of the Federal Steel Company, he merged it in 1901 with the Carnegie Steel Company and several other steel and iron businesses (including William Edenbirn's Consolidated Steel and Wire Company), forming the United States Steel Corporation. In 1901, U.S. Steel was the world's first billion-dollar company, with an authorized capitalization of $1.4 billion, much larger than any other industrial firm and comparable in size to the largest railroads.

U.S. Steel's goals were to achieve greater economies of scale, reduce transportation and resource costs, expand product lines, and improve distribution [26] to allow the United States to compete globally with the United Kingdom and Germany. Schwab and others claimed the company's size would enable it to be more aggressive and effective in pursuing distant international markets ("globalization"). [26] U.S. Steel was regarded as a monopoly by critics, as it sought to dominate not only steel but the construction of bridges, ships, railroad cars and rails, wire, nails, and many other products. With U.S. Steel, Morgan captured two-thirds of the steel market, and Schwab was confident that the company would soon hold a 75% market share. [26] However, after 1901, its market share dropped and in 1903, Schwab resigned to form Bethlehem Steel, which became the second largest U.S. steel producer.

Labor policy was a contentious issue. U.S. Steel was non-union, and experienced steel producers, led by Schwab, used aggressive tactics to identify and root out pro-union "troublemakers". The lawyers and bankers who had organized the merger—notably Morgan and CEO Elbert Gary—were more concerned with long-range profits, stability, good public relations, and avoiding trouble. The bankers' views generally prevailed, and the result was a "paternalistic" labor policy. (U.S. Steel was eventually unionized in the late 1930s.) [27]

Panic of 1907 Edit

The Panic of 1907 was a financial crisis that almost crippled the American economy. Major New York banks were on the verge of bankruptcy and there was no mechanism to rescue them, until Morgan stepped in to help resolve the crisis. [28] [29] Treasury Secretary George B. Cortelyou earmarked $35 million of federal money to deposit in New York banks. [30] Morgan then met with the nation's leading financiers in his New York mansion, where he forced them to devise a plan to meet the crisis. James Stillman, president of the National City Bank, also played a central role. Morgan organized a team of bank and trust executives which redirected money between banks, secured further international lines of credit, and bought up the plummeting stocks of healthy corporations. [28]

A delicate political issue arose regarding the brokerage firm of Moore and Schley, which was deeply involved in a speculative pool in the stock of the Tennessee Coal, Iron and Railroad Company. Moore and Schley had pledged over $6 million of the Tennessee Coal and Iron (TCI) stock for loans among the Wall Street banks. The banks had called the loans, and the firm could not pay. If Moore and Schley should fail, a hundred more failures would follow and then all Wall Street might go to pieces. Morgan decided they had to save Moore and Schley. TCI was one of the chief competitors of U.S. Steel and it owned valuable iron and coal deposits. Morgan controlled U.S. Steel and he decided it had to buy the TCI stock from Moore and Schley. Elbert Gary, head of U.S. Steel, agreed, but was concerned there would be antitrust implications that could cause grave trouble for U.S. Steel, which was already dominant in the steel industry. Morgan sent Gary to see President Theodore Roosevelt, who promised legal immunity for the deal. U.S. Steel thereupon paid $30 million for the TCI stock and Moore and Schley was saved. The announcement had an immediate effect by November 7, 1907, the panic was over. The crisis underscored the need for a powerful oversight mechanism. [28]

Vowing never to let it happen again, and realizing that in a future crisis there was unlikely to be another Morgan, in 1913 banking and political leaders, led by Senator Nelson Aldrich, devised a plan that resulted in the creation of the Federal Reserve System in 1913. [31]

Banking's critics Edit

While conservatives in the Progressive Era hailed Morgan for his civic responsibility, his strengthening of the national economy, and his devotion to the arts and religion, the left wing viewed him as one of the central figures in the system it rejected. [33] Morgan redefined conservatism in terms of financial prowess coupled with strong commitments to religion and high culture. [34]

Enemies of banking attacked Morgan for the terms of his loan of gold to the federal government in the 1895 crisis and, together with writer Upton Sinclair, they attacked him for the financial resolution of the Panic of 1907. They also attempted to attribute to him the financial ills of the New York, New Haven and Hartford Railroad. In December 1912, Morgan testified before the Pujo Committee, a subcommittee of the House Banking and Currency committee. The committee ultimately concluded that a small number of financial leaders was exercising considerable control over many industries. The partners of J.P. Morgan & Co. and directors of First National and National City Bank controlled aggregate resources of $22.245 billion, which Louis Brandeis, later a U.S. Supreme Court Justice, compared to the value of all the property in the twenty-two states west of the Mississippi River. [35]

Morgan did not always invest well, as several failures demonstrated.

Nikola Tesla Edit

In 1900, the inventor Nikola Tesla convinced Morgan he could build a trans-Atlantic wireless communication system (eventually sited at Wardenclyffe) that would outperform the short range radio wave-based wireless telegraph system then being demonstrated by Guglielmo Marconi. Morgan agreed to give Tesla $150,000 (equivalent to $4,666,200 in 2020) to build the system in return for a 51% control of the patents. Almost as soon as the contract was signed Tesla decided to scale up the facility to include his ideas of terrestrial wireless power transmission to make what he thought was a more competitive system. [36] Morgan considered Tesla's changes (and requests for the additional amounts of money to build it) a breach of contract and refused to fund the changes. With no additional investment capital available, the project at Wardenclyffe was abandoned in 1906, and never became operational. [36] [37]

London Underground Edit

Morgan suffered a rare business defeat in 1902 when he attempted to build and operate a line on the London Underground. Transit magnate Charles Tyson Yerkes thwarted Morgan's effort to obtain parliamentary authority to build the Piccadilly, City and North East London Railway, a subway line that would have competed with "tube" lines controlled by Yerkes. [38] Morgan called Yerkes' coup "the greatest rascality and conspiracy I ever heard of". [39]


Looking Back on the Great Coal Strike of 1902

In the early 1900s, the most widespread method for heating homes was by burning anthracite coal–also known as “hard” coal–which could be found in abundance in Pennsylvania. The coal mining industry employed hundreds of thousands of workers, and by the turn of the twentieth century, many of them had organized into unions, such as the United Mine Workers of America (UMWA), in order to advocate for better wages and working conditions. Despite their popularity, however, most mine operators refused to recognize the unions.

On May 12, 1902, after mine operators refused a request to negotiate with workers, coal miners in Scranton, Pennsylvania voted to go on strike about three weeks later, maintenance workers decided to join them, bringing the number of strikers above 100,000 men. The Great Coal Strike had begun.

A force of strikebreakers quickly assembled to oppose the unions and their workers, including members of the Pennsylvania National Guard, local police, and private detectives hired by the mine operators. While both sides did provoke violence and suffered casualties, equally dangerous in the eyes of President Theodore Roosevelt was the possibility of a coal shortage during the winter months, which would leave Americans without a way of heating their homes.

On October 3, 1902, Roosevelt called a meeting of government officials as well as labor and business leaders to discuss an end to the nearly five-month-long strike. Roosevelt attempted to persuade miners into returning to work with promises to investigate the causes of the strike and propose labor reforms after it had ended, and he pushed mine owners to make concessions by suggesting that he would take control of their mines and operate them with federal troops in the end, neither side budged.

Meanwhile, J.P. Morgan–a financial giant who owned who actually owned mines through his Philadelphia and Reading Railroad–proposed another solution. Under his plan, the government would organize an investigative commission including representatives from labor, management, and independent experts that would investigate the strike and working conditions before making recommendations. Both sides agreed, and on October 23, 1902, the strike ended after five long months.

The investigative commission went right to work as well, taking testimony from over 500 witnesses before issuing a compromise for both sides: Workers would get a 10% wage increase and a nine hour day, down from the standard ten hour day (instead of their demands for a 20% wage increase and an eight hour day). While it’s easy to forget about this moment in history, it opened the door for greater union recognition by businesses and future victories for organized labor, and it was also the first time that the federal government intervened as a neutral arbitrator during labor disputes.

Stephen Koppekin is the founder and CEO of Koppekin Consulting, Inc. An experienced former executive who spent decades overseeing industrial relations and workplace safety for major businesses in the entertainment industry, Stephen started his own independent consulting business shortly after retiring. He uses 43 years of experience in labor and employment, during which time he worked at two major entertainment corporations and in government agency National Labor Relations Board (NLRB), to support a diverse client set.


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